Журнал Университетское управление: практика и анализ
» Архив » 2018 » №5 » ​​​​​​Как повысить эффективность управления исследованиями и инновациями в университетах

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ В УНИВЕРСИТЕТАХ

Интервью главного редактора журнала А. К. Клюева с И. Р. Ефимовым – президентом международного консультативного комитета российско-американской научной ассоциации (RASA), профессором и деканом факультета биомедицинской инженерии университета Джорджа Вашингтона (США).

А. Клюев: Уважаемый Игорь Рудольфович! Спасибо за возможность побеседовать с Вами о ключевых проблемах управления исследованиями в российских университетах. Вы как эксперт в этой сфере широко известны университетскому сообществу России, а Ваша деятельность в RASA, в качестве одного из организаторов которой вы выступили десять лет назад, непосредственно связана с решением задачи повышения качества организации науки. В академической сфере страны идет активная трансформация системы управления исследованиями. Вместе с тем всегда есть приоритетные области развития и изменений. Как Вы полагаете, какие аспекты наших управленческих практик нуждаются в усилении?

И. Ефимов: Мне кажется здесь два аспекта: первый - любая область, в том числе и управленческая, требует креативности, экспериментальных подходов, апробации идей в пилотных проектах. Если продуктивность такого подхода подтверждается, то требуется его воплощение в общих практиках. В Америке положительной чертой академического управленческого сообщества является тот факт, что есть примерно 2000 университетов, причем довольно большой их процент - это частные университеты. Они как раз являются ведущими университетами. Из 20 топ-университетов по любым рейтингам 19 являются частными. Они определяют совершенно независимо свою административную политику и структуру своего университета. Это происходит очень гибко и очень по-разному. Университеты строят разные вещи, они друг за другом следят, смотрят, у кого что получается, они могут копировать практики. Эта гибкость позволяет находить лучшие решения в конкретном историческом периоде или конкретной финансовой ситуации и кадровой ситуации, потому что все постоянно меняется. К сожалению, у российского административного сообщества креативность ограничена, очень мало институциональных игроков, которые могут поддержать такого рода пилотные экспериментальные подходы на своей площадке и потом масштабировать. Первое, что нужно - создавать различные региональные возможности для экспериментирования в области организации науки, а не только решать на уровне всей России сразу. Это нужно делать тогда, когда уже есть первоначальный опыт, тогда масштабирование, может быть, удастся. Вторая проблема - это мобильность кадров. В Америке эксперименты тиражируются очень быстро от одного университета к другому, от одного региона к другому по двум причинам: 1) конкуренция за ресурсы, за людей, в том числе за федеральные ресурсы; 2) возможность перекачивания кадров, мобильность, подвижность кадров. Когда есть кто-то, кто достиг больших успехов, они могут «увести» специалиста, предложив больше ресурсов. Люди постоянно переезжают. Я за свою карьеру переезжал много раз, и всегда это была именно такая ситуация: приходили ко мне (причем я никогда не искал работу), говорили: «Хочешь переехать в такой-то университет?» Делали предложение, от которого я не мог отказаться. Это нормально. Кроме того, в Америке общепризнанно, что если ты сидишь долго на одном и том же месте, то ты неконкурентоспособен. Поэтому многие активные ученые переезжают каждые 7-8 лет. Это отсутствует в России. Из-за этого лучшие практики, в том числе административные, не передаются из одного региона в другой так быстро, как хотелось бы. Естественно, это отражается и на науке. Если возникла новая идея, новое открытие, то лучший способ приобрести это ноу-хау - нанять человека из данной структуры. Самая простая вещь - нанять кого-то, кто был аспирантом в этом ведущем центре, защитился, получил свою степень, или можно нанять более продвинутого ученого, предложив ему больше ресурсов. Если такая возможность существует, это стимулирует и администрацию, и экспертов. К сожалению, в России это происходит редко. Мобильность и возможность для административного эксперимента сначала в рамках относительно небольшой площадки (а потом тиражирования) резко ограничена, не всегда понятно, как это осуществить в России. Нужны серьезные аналитические оценки со стороны разных организаций, в частности, министерств, академического сообщества, союза ректоров России, Академии наук. Нужно думать, как это осуществить, чтобы разные крупные регионы, обладающие ресурсами (Урал, Сибирь, Дальний Восток, Петербург, Москва, Казань и т. д.), имели возможность для своего внутреннего эксперимента, а также для его распространения в случае успеха. Пока я не вижу, кто этим серьезно занимается, никаких попыток нет.

А. Клюев: На мой взгляд, очень серьезной проблемой является боязнь коллабораций, боязнь, связанная с возможной утратой человеческого, интеллектуального ресурса и т. д. То есть управленческие практики в значительной степени направлены на избегание глубокого погружения в такие коллаборации именно по этой причине. Получается, что сегодня в значительной степени университетский менеджмент тормозит исследовательские кол-лаборации, не дает им развернуться, не дает их сделать глубокими и содержательными, чаще всего, если коллаборации случаются, они носят абсолютно неформальный или имитационный характер.

И. Ефимов: У меня есть по этому поводу две мысли. Я согласен, коллаборации - это важно. Сейчас достаточно много проектов, даже в США, связанных с тем, как это развить. Почему это важно? Например, в биомедицине сейчас существует крупнейшая проблема - воспроизводимость опубликованных данных: она очень низкая. По оценкам Джона Иоаннидиса, известного стенфордского эпидемиолога, который поднял эту тему и 15 лет назад написал статью, показав что 80 % публикаций по биомедицине - «are wrong», то есть они не являются корректными. Он просто посмотрел, что было опубликовано по всем направлениям биомедицины, потом посмотрел насколько это воспроизводится и показал, что 80 % не воспроизводится. Один из ответов на вопрос - Как сделать, чтобы не было низкой воспроизводимости данных? - это коллаборация. У тех статей, которые печатаются в рамках большой коллаборации, когда данные, записанные в нескольких лабораториях, обрабатываются разными группами, у которых есть разные интересы, иногда конкурирующие, хотя они - в пределах той же коллаборации, у них гораздо более чистые результаты, они объективно проанализированы и гораздо более воспроизводимы. То есть сейчас возникает понимание того, что нужно именно коллаборирование. В частности, коллаборации важны как решение проблемы воспроизводимости данных. Если ты сидишь в одной лаборатории и командуешь только своими студентами, к сожалению, очень часто это приводит к не совсем открытым, честным результатам.

А. Клюев: В этом смысле коллаборации являются предпосылкой следующего уровня интеграции - создания исследовательских сообществ. Что вы думаете на эту тему?

И. Ефимов: Я даже могу расширить этот вопрос. Мы разговаривали недавно с несколькими руководителями екатеринбургского научного сообщества при академии и университете на тему «Как вообще создается научное сообщество?» Возникает новая тема / происходит большое открытие либо это стечение обстоятельств, вследствие чего возникает группа людей, которая интересуется этим сообществом, как она оформляется, во что выливается. Есть какой-то жизненный цикл, сообщество не всегда живет веками: научная тема может быть исчерпана и через какое-то время должна закрыться. Кто за это отвечает? Как правило, возникает сообщество через колла-борацию. Есть общие интересы, начинаются совместные проекты, обмен студентами и в конечном итоге или на каком-то периоде это сообщество должно оформиться административно. Для этого должны быть механизмы, которые тоже пока не сильно проработаны в России. Я приведу пример того, как это сделано в США. Там существует такая организация, которая называется Gordon Research Conferences - это независимая организация, в ней работает всего 17 человек. Она проводит 300 конференций в год и существует уже более 80 лет. Преимущество этой организации: ее сотрудники не ученые и даже не притворяются учеными, они менеджеры, организаторы конференций. Они создают сообщества ученых по новым научным дисциплинам. Инициативная группа людей, которая пишет заявку в Gordon Research Conferences на предоставление ресурсов для проведения конференции. Что важно -эта организация обладает административным ноу-хау. Они являются фильтром, обеспечивают жесткую оценку качества конференции путем опроса участников. У них это ноу-хау очень хорошо разработано и продумано, я больше нигде такого не видел. 80 лет опыта это показывает, их репутация настолько высока, что им достаточно просто привлечь дополнительные средства. Есть и обратная сторона медали: как только какое-то сообщество «сгнивает» (хотя оно может существовать и 20, 30, 40 лет, но оно рано или поздно может «сгнить»), это значит, что качество конференций падает, возникают какие-то негативные отклики, приглашаются только свои ученики, тогда остальным это становится неинтересно, они прекращают туда ездить. После опросов Gordon Research Conferences принимает решение «отрубить голову» и каждый год из 300 конференций примерно 10 % они «убивают». Соответственно, открывается место для новых 10 %, на которые принимаются новые заявки. Эта среда, мне кажется, существенна в американском научном сообществе, потому что через нее можно проследить почти все научные сообщества, которые за последние 80 лет родились сначала в рамках этой конференции. Потом от нее отпочковалось уже более широкое научное сообщество, у них организуются свои конференции, они глобальные и большие (некоторые до 50 тыс. участников), а началось это с 80-100 человек, зародыш там возник и это как раз то, чего не хватает в России. Это чисто административный эксперимент, который удался. Он был скопирован в Китае и еще в нескольких странах, они создали такого рода конференции, не знаю с каким успехом, но это очень важно - наличие такого организационного механизма, содействующего формированию научных сообществ.

А. Клюев: Если вернуться к российским практикам, то в последние годы происходит много трансформаций в области организации научных исследований. Какие из инициатив Вам кажутся наиболее перспективными?

И. Ефимов: Я был одним из основателей Russian American Science Association, наша ассоциация всегда интересовалась этим вопросом: как реструктурировать российскую академическую среду, чтобы она стала более активной, конкурентоспособной и приятной для тех ученых, кто здесь работает. Эти все проекты, что вы упоминали («Научно-педагогические кадры России», «220-е - постановление «мегагранты», потом 5-100), мы обсуждали еще до того, как они родились. Чиновники Министерства образования и науки Российской Федерации приезжали на конференции нашей ассоциации, проходившие в разных местах. У нас одна из сессий была не научная, она занималась как раз организацией науки, там происходили очень откровенные дискуссии. Чиновники спрашивают: «Что сделать?» Мы всегда говорили, что нужно сделать: нужно организовать конкурентную среду, экспертную оценку грантов и подумать в конечном итоге о том, что наука делается не в университете, не в академии, а в лаборатории. Это всегда конкретный профессор и конкретная лаборатория. Есть вопрос, как сделать так, чтобы она обладала всеми средствами - финансовыми, инфраструктурными и человеческими ресурсами; чтобы она сама могла свободно выбирать свое научное направление. Для того чтобы дать права, дать власть в этом научном сообществе конкретному заведующему лабораторией и сотрудникам, нужны серьезные ресурсы, стабильность и уверенность в будущем. Трудно было превзойти российское понимание, что гранты должны быть очень маленькие и всего на один год. Мы были резко против этого. Надо делать большие и надолго. Видимо, мегагранты скоро станут на 5 лет, а не на 3 года, что пока является большой проблемой. Мне объяснили, что российский бюджет утверждается на 3 года, поэтому очень сложно сделать что угодно больше, чем на 3 года. Серьезные научные проекты за 3 года сделать невозможно.

Вопрос отчетности - это огромная проблема. Эти все вещи, конечно, эволюционируют, и мы пытаемся в этом участвовать своим советом, но очень медленно, хотя в принципе идет все в верном направлении. Это положительные вещи, которые происходят.

То же самое - разрыв между академией, наукой и образованием. Я считаю, что это неправильно. Специалисты такого высоко уровня, как в академии, должны передавать знания молодежи, должен быть доступ к студентам и у студентов доступ к таким специалистам. Это тоже было неправильно. Этот разрыв пока не превзойден, непонятно, как и когда он будет превзойден, но это должно быть сделано.

А. Клюев: Игорь Рудольфович, Ваша личная карьера - это карьера и ученого, и технологического предпринимателя. Что мешает реализовать такой тип карьеры нашим ученым в России?

И. Ефимов: Тут много непростых моментов и на самом деле в Америке это несколько преувеличено. Я читал статью лет 10 назад. Вопрос стоял такой: «Сколько профессоров в ведущих университетах являются одновременно предпринимателями или создателями компаний, создателями патентов и т. д., активными людьми в смысле инновационной деятельности?». Данные, которые я увидел,- всего порядка 7 %. Это достаточно низкий процент, большинство этого не делают все равно. Что интересно, когда вы спрашиваете у тех остальных 93 % мнение о 7 %, они скажут, что эти 7 % - это люди, которые не интересуются преподаванием, наукой, они исключительно - в своей инновационной деятельности, они гонятся за длинным долларом. Это исследование показало, что это совершенно не правда. То есть эти 7 % - люди, успешные в науке, они публикуют больше всех, в самых хороших журналах, у них больше всех престижных грантов и они также преподают. Например, в этом семестре я преподавал два курса, при этом я получил только что несколько грантов и несколько патентов, основал пару компаний, меня только что избрали National Academy of Inventors. На мой взгляд, идеальная карьера в науке (по крайней мере, в той среде, где я работаю) состоит в следующем: вы приходите в университет в качестве assistant professor, вам дают собственную независимую лабораторию, у вас вначале всего два студента. Вы начинаете работать, делаете науку, начинаете печататься, делаете какие-то новые вещи, делаете открытия. В какой-то момент, в середине карьеры, когда вы становитесь associate professor, доцентом, ваша группа вырастает до 5 человек, вы делаете открытие, которое имеет практический интерес, его патентуете. Работая дальше, вы находите еще какие-то вещи, у вас нарастает объем этих патентов, начинаете понимать, что можете сделать серьезный вклад, например, в моей области диагностики и лечения сердечных заболеваний. Вы можете создать компанию и дальше создана среда в рамках университета (чего не хватает в России, но есть в Америке), которая предоставляет мне возможность получить подготовку в этом плане: как найти финансирование, как найти адвоката по патентованию, адвоката по созданию бизнеса. Вузы предоставляют всем желающим профессорам бесплатные курсы в рамках вашего рабочего места, они вас сводят с соответствующими инвесторами, с нужными специалистами во всех областях. Это все есть в Америке и достаточно легко доступно. Этого, к сожалению, пока не создано в России, это большая проблема.

А. Клюев: Здесь еще остается проблема конфликта интересов, о чем вы говорили ранее.

И Ефимов: Вопрос конфликта интересов еще не разрешен и в Америке. Он тоже медленно решается. Например, в 1980 г. был принят закон, который предоставил права на интеллектуальную собственность университетам (открытия, сделанные за счет грантов, тех, которые финансировались государством, до 1980 г. эти патенты принадлежали федеральному правительству США и только после 1980 г., после принятия закона они стали принадлежать университетам). Считалось, что университеты более заинтересованы, они будут продвигать патенты, это все будет быстрее выходить на рынок. Но, к сожалению, я не вижу, что это так. В 2010 г. было опубликовано исследование о том, что за 30 лет после введения этого закона продвижение есть, но не слишком большое. Однако, главное не в этом, а в том, что меняется менталитет участников академического рынка, то есть вырастает новое поколение студентов, которое не боится создавать свой собственный бизнес. Нужны люди, которые делают прорывы, но это очень длинный процесс.

Скачать статью

 Имя:  
 Пароль:  
Регистрация    
Год:

Номер журнала:

Автор:

Выбрать автора из списка

Тематика:

Выбрать тематику из списка

Название статьи:

Ключевые слова: